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丰立公司外包制图部门人事管理以求缩减薪水开支，但是事实证明他的改革完全失败，那么，王齐到底在这次外包人事管理中犯了什么错误？他又该如何改进呢
丰立公司外包制图部门人事管理以求缩减薪水开支。这次改革涉及28名专业技术人员。他们的技能和知识对于公司运作非常重要，市场上也炙手可热。
这是该部门第一次外包人力资源管理，没有具体的行动框架，因此也没有发展详细的操作计划和人力资源管理计划。
制图部门选择了金领人力资源管理公司作为合作伙伴，并且和其他要害部门商讨了如何发展一个合适的人力资源战略以达到大幅度削减人事开支的目的。
具体操作情况：
王齐，制图部门总监，非常希望能够保持本部门的创造力，因为他觉得自己的部门有点象个艺术部门，手下是一批技术精湛的艺术家。但是他也知道为此部门所费不菲。以前他和员工进行过薪酬谈判，但都失败了。因为自己也知道这个部门对他们的依赖太强。王齐决定透过这次外包，降低工资水平。因此他很渴望这次改革提供的离职计划能够足够吸引他们离开岗位，而让外包公司引进新鲜血液。
其他要害部门则更关系工作的延续性，他们希望外包的金领公司能够自由雇佣离职后的老员工，当然，是在新的薪酬条件下。
因此，在制图部门、其他部门和员工代表之间展开了激烈的拉锯谈判，并且耗费了大量的人力管理资源。最后达成的结果是给予了这28名员工非常宽厚的选择条件，包括：
1、自愿离职(员工得到了丰厚的离职金，详细的财务咨询，并且得到保证，这样的离职并不限制金领公司重新雇佣他们作为丰立的员工)；
2、薪酬谈判，以使得某些员工可以继续留在公司保证工作的延续；
3、换岗。
所有上述选择都提供给了全部员工，并且同时进行而非逐一开展，员工也没有被隔绝与其他员工的信息沟通。结果全部员工都选择自愿离职，在得到离职金后，他们的绝大部分又被金领公司雇佣回了丰立公司。
王齐非常恼火，事实证明他的改革完全失败，制图部门不仅支付了大批离职费用，他们中的大多数也重新回到了公司。那么，王齐到底在这次外包人事管理中犯了什么错误？他又该如何改进呢？
观点一：不能依赖外包
外包是因为自身没有专业的人力资源管理。姑且不论及外包这种方式本身的意义。
在进行这种变革之前，是否应该回答一个问题：有谁比自己还了解自己的员工、自己的公司、自己的矛盾？
公司关心的是报酬总额的高低问题。但报酬总额高低是相对于员工的工作效率而言的。如果公司的业务规模、利润水平不能支付较高的人工费，反映到工作效率上应该是相对较低的。完全可以通过裁减人员来降低报酬总额。如果公司并没有进行理性的分析，只是主观臆断得出员工报酬偏高的结论而进一步采取行动，难免盲目之嫌。
而从外包的实施方案看，只是提出几个选择，而没有对方案实施的效果、影响做出充足的准备和设想，是严重的失误，方案本身流于肤浅。这一点也正是现今诸多管理咨询方案的通病。方案提出容易，拿到外包的报酬后，谁还顾及公司实施方案后的效果？
外包可以，但不能依赖外包。花钱买个思路可以，但只能参考，不能全盘执行。
观点二：错误的判断和目标错误
出现问题的原因是错误的判断和目标错误。
1、目标值得商妥：既然28名员工如此重要，现在支付的薪水是否超过了他们的价值？没有超过的话，为什么是降低薪水为目的？而应该是为了留住这些人员才对。如果是超过了，碍于长期的关系而不能降低薪水，才想到外包方式。
2、外包的目的是减低薪水开支，但同时这些员工很重要，因此不能针对要吸引他们离开岗位而设计方案，否则就会出现现实中的现象，或者从此全部失去这些员工。竹栏打水一场空。
3、目标错误，采用外包的做法就注定会失败。其实可以考虑与员工商谈分析问题，让大家知道管理成本太高，取得大家的认同。然后可以采用一些做法，将薪水支付期延长，降低每月的开支，如项目利润分享，年底分红等办法。
观点三：一次成功的外包运作
尽管这次外包人力资源管理，没有具体的行动框架，没有发展详细的操作计划和人力资源管理计划，但它仍不失为一次成功的运作。
首先，其目的是明确的--透过这次外包，降低工资水平，缩减薪水开支。从结果来看，这个目的是达到了的。 28人都选择了离开，从而使得公司无须再支付其较高的薪金。
第二，公司工作的延续性没有受到影响，这28人绝大部分又被金领公司雇佣回了丰立公司，当然，是在新的薪酬条件下。这也是丰立公司所希望的。
第三，离职费用的确定，是经全体员工谈判的结果，公司的管理层必然参与其中，并且同意该谈判结果，无可厚菲。(管理层若有异议，是随时可以叫停的。)
第四，沟通的方式是非常可取的，对员工一视同仁，没有暗箱操作。
第五，离职费用尽管可能高了些，但仅仅是一次性费用，因而并不能否定这次运作的成功。
当然，我们也该看到其不足之处，那就是没有具体的行动框架，没有发展详细的操作计划和人力资源管理计划，包括时间表，预算，不同部门，不同岗位的人才，市场的价值不同等等。
观点四：没有考虑的几个问题
1、既然都是企业非常重要的人材为什么要轻易走外包之路？
2、企业既然决定要进行这种重大变革，就应该先进行积极的舆论宣传和人事引导。
3、热爱企业和职业的人是可以接受一定的经济调整的，为什么不能私下明白告诉骨干人员，这样做是为了企业的前途，希望大家支持？
4、企业的重大人事、经营、管理战略决定，都必须三思而后行，谋定而后动啊。
5、企业领导层对这个行动的决心是否高度一致？
6、社会对这种行为的宣传和接受程度如何，结果是否规范？
如果上述几方面没有经过仔细考虑和判研，就必然会出现问题。
观点五：条条大路通罗马！
最终要解决问题的目的是降低薪水。
1、采取裁员
因为薪水的集体谈判已经失败了，作为部门总监可以问问自己：所领导的部门是否是每个人都是不可缺少的？如果答案是就可以实施裁员的计划。如果是否可以采取部门内的业务流程重组改变这一现状再实施裁员的计划。
2、建立子公司
根据案例提供的资料知道该部门在行业中也是具有一定的竞争力。利用这点是否可以考虑把该部门改制为由公司控股的子公司。在保证公司业务的前提下由他们创造额外的价值来与总公司分享，这样既可以增加他们个人的收入，也可以增加公司的利益，从而实现个人与公司的双赢！要知道吃惯了白馍再吃黑馍是很难的。如果是你愿意吗？这是人性的特点！
观点六：人，不止是一种商品
1、公司对于制图部门人事管理出现策略性失误。具体表现：公司既然知道28名专业技术人员对于公司运作非常重要，市场上也炙手可热，但还是希望通过外包来制定他们的离职计划吸引他们离开岗位。公司对于这些人员是资源还是负担，必须有一个清晰的认识，然后才有可能针对性的采取方法。新陈代谢是公司需要的，但大换血或全部换血是否有必要？
2、公司缺乏对现状的足够分析，至少没有做优势/劣势分析。很明显这些技术人员知道这个部门对他们的依赖太强，他们有足够的资本向公司叫板，如果在这种情况下整体外包，公司要保证运作的，他们知道有条件得到更好的报酬或补偿。
3、在外包执行过程中出现操作失误。整体一次性外包目标太大，并且容易使公司陷入被动，可以先分化隔离目标群体，分步骤蚕食。
4、没看见外包公司在这次改革中有很大的参与度和具体优势体现。
总的说来，这想法很好，但输在准备和执行上。
观点七：外包中的博弈
失误：
1、对于外包没有经验，而且没有制定详细的计划。
2、没有和外包公司进行很好的沟通和合作。
3、给员工的选择条件不合理。
4、忽略了非正式团体的重要作用。
改进：
第一、在外包之前，要制定详细的计划，要明确目标，达到降低成本和引进新鲜血液的目的。
第二、28名员工由于在一起工作已经形成默契。再加上他们可以自由沟通，这样就会导致重复博弈，最终他们会选择最优均衡即自愿离职。
第三、和外包公司达成协议不再引进以前的这些员工。
资料来源：《 环网电子商务技术》 |
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