博思资讯公司Michael-Zeng

    (在首届中美国际项目外包商务发展年会的演讲稿)

    目录

    一、新型国际分工格局下的中国电子制造服务

    二、供应链中的业务外包

    ----Case Study(案例研究)

    三、中国电子制造业外包发展的思路与环境

    ----企业实施外包的主要益处

    四、外包服务模式创新----电子制造服务商(EMS)的发展方向

    ----Case Study(案例研究)

    ----EMS的新利润点：售后服务

    ----EMS售后服务将带来10-20%的利润

    ----全球EMS的最新动向：拓展医疗领域业务

    五、中国：一个新兴的电子制造外包基地初具规模 

一、新型国际分工格局下的中国电子制造服务

     1、国际分工格局的演进及意义

    工正由垂直型分工向混合型分工转变，呈现出产业间分工、产业内分工和产品内分工并存的格局，国际分工格局事关一个国家的发展空间和发展定位，其演进趋势自然会引起人们的密切关注。

    事实上，当代发展中国家与发达国家的分工体系正经历着深刻的变革。

    我们必须把握好我们的发展定位，不仅需要大力发展劳动密集型产业，积极参与世界分工体系中的垂直分工，还应顺应国际分工的新趋势，积极参与水平分工，承接跨国公司资本/技术密集型产业加工制造环节的海外转移，在跨国公司产业链条的分解与全球化配置中把握机遇，寻求新型发展空间。

    2、新型国际分工格局下中国电子制造业比较优势的调整与变迁

    中国传统的垂直型分工正向混合型分工转变，呈现出产业间分工、产业内分工与产品内分工并存的多层次的崭新格局。产业内分工：国际分工依据同一产业内部产业链条的不同环节来进行，具体而言，产业链条可以分为三大环节：

    一是技术环节，包括研究与开发、创意设计、生产及加工技术的提高和技术培训等分环节；

    二是生产环节，包括后勤采购、母板生产、系统生产、终端加工、测试质量控制、包装和库存管理等分环节；

    三是营销环节，包括分销物流、批发及零售、广告、品牌管理及售后服务等分环节。

    经历了多年的经济转型和产业升级，发达国家逐渐着力于研发和品牌营销，控制核心技术和经营技巧，而

    把加工制造环节转移出去，生产结构呈现出典型的"哑铃"型；而发展中国家则在全球价值链条中，寻求自己

    的发展空间，明确自己的发展定位，承接着这种产业环节转移，着力于加工制造环节。

    3、在新型国际分工格局下，传统的国际间产业转移正相应地演进为产业链条、产品工序的分解与全球化配置。

    随着国际分工格局的演进，国际分工的边界正从产业层次转换为价值链层次，一国的竞争优势也随之不再体现在某个特定产业或某项特定产品上，而是体现为在产业链条中所占据的环节或工序上，因为从产业链细分的角度看，技术密集型产业有它的劳动密集型环节(如高科技产品的加工装配环节)，劳动密集型产业有它的知识技术密集环节(如服装产业的服装设计环节)。

    由于劳动成本方面较大的区位差异，不仅是传统的劳动密集型产业而且包括高新技术产业的劳动密集型环节在内的海外转移是势所必然，从而为中国介入新兴产业、全方位参与国际分工和国际竞争提供了新的机会和条件。

    4、在新型国际分工格局下，中国在国际分工地位的提升将主要表现为产业链条或产品工序所处地位及增值能力的提升上。

    具体而言，在产业链条层次，由生产制造环节向研发设计和品牌营销环节的转移是增值能力和分工地位提升的显著标志；

    而生产环节又可细分为上游生产(关键零部件的生产，像电脑中的芯片、微波炉的磁控管等)和下游生产(终端的加工组装)，越接近于上游的生产其技术含量越高，附加值越大；越接近于下游的生产其知识技能的要求越低，附加值也越小。

    在生产环节中，由下游生产向上游生产的递进也一样意味着分工地位和增值能力的提升。

二、供应链中的业务外包

  当今企业的竞争不再是单个企业的行为，而是供应链节点企业共同参与的整体竞争。要想获得整体竞争优势，就必须挖掘供应链上各节点企业独特的核心竞争力，并使每个节点企业充分利用其特有的知识和资源，有效地发挥各自的优势和专长。

    业务外包正是顺应供应链环境下的竞争而产生的，是供应链管理中的重要内容，强调企业将主要精力集中于关键的业务(企业核心竞争力)上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业(某领域的"专家")完成。这与传统的"纵向一体化"控制和完成所有业务的做法已有很大不同。把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本性变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络，即供应链。企业运作与管理由"控制导向"转变为"关系导向"。对于很多IT和电子制造大企业来说，外包生产已成为企业战略的一部分。据资料显示，1999年，73%的OEM厂商将其38%的产量外包给CEM厂商，并且这一比例保持了快速增长的势头。1999年全球CEM市场达574亿美元，预计2004年这一市场将增长3倍，达2,030亿美元。

    随着全球经济一体，世界经济范围内的竞争日益显著，必然催生企业在全球范围内寻求业务外包的发展。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的重要手段。随着竞争环境的变化，许多企业已不再追求"大而全"的模式，而是更加强调"小巧精致"。保留主干或核心业务，将所有类似于枝叉的外辅业务或非核心业务砍掉，外包出去，交由专业的公司打理。

    Case Study(案例研究)：

    通用汽车公司的Pontiac Le Mans已经不能简单定义为美国制造的产品，它的组装生产在南韩，发动机、车轴、电路是由日本提供，设计在德国，其他零部件来自于台湾地区、新加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，而战略研究、律师、银行、保险等分别由底特津、纽约和华盛顿等地提供。只有大约总成本的40%发生在美国本土。

    2001年手机业巨头爱立信的制造业外包规模扩大了30%。爱立信现有业务中有80%的业务集中于他们在全球精心挑选出来的四家大型的合同电子制造商，爱立信还计划通过与各种规模合同电子制造伙伴合作，进一步扩大其移动电话业务。爱立信的业务外包策略是集中精力于开发新产品和技术并推向市场，将一些成熟量产的产品外包。比如，爱立信在研制成功新的技术如第三代基础设施后，就会逐步将第二代产品外包，以便为第三代产品腾出发展空间。如果将无线基站和其它所有东西都包括在内的话，机架、电缆、导线之类的产品，爱立信也是通过外包方式生产的。

    由此可看出，通过这种业务外包方式，爱立信保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，又可大大降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用，生产效率获得最大化提高。 

三、中国电子制造业外包发展的思路与环境

    谈到电子制造业的外包，中国的现状是生产能力供不应求与供过于求并存。康佳有剩余生产能力，而中兴和华为却想把生产包出去，但大家都未能找到合作伙伴。与此同时，国际合同制造服务商(CEM)伟创力和Celestica在中国广东和苏州的生产基地却生意红火。

    中国制造业凭借廉价和充足的劳力，较好的技术人才资源，以及持续改进的政策扶持已经拥有了相当不错的竞争基础。但可惜的是，电子制造服务(EMS)的商业理念却还没有被业界完全理解。

    如何选择EMS提供商呢？很显然，规模大未必是OEM厂商的唯一标准，OEM需要的是能满足多样化需求的最佳供应商。对于小批量/交货期要求高，或是有特殊专业要求的定单，选择合适的小型EMS伙伴也不失为OEM厂商的一个好方案。在这里，我们从外包与一般采购的区别、服务意识和共同受益这三方面来谈谈外包发展的思路和环境：

    外包不同与一般采购，不是一手交钱，一手交货。外包必须建立在长期的伙伴、联盟乃至战略发展的关系基础上，并且要有协调、容忍、诚信和合作精神。我相信这跟e水平没有关系，而是整体供应水平和供应商管理能力的问题。如果采购经理仍用杀价的方法对付合同制造商；或者反过来，合同制造商用碰运气宰一刀和偷工减料的方式对待OEM，那么在这种环境里就无从谈起发展外包。这里面有供应链管理的学习与交流的问题，也有文化适应性的问题。

    服务是双向的。EMS/CEM需要有好的服务意识。只有通过多做和主动做，才能体现出服务特色和与众不同的竞争力。 EMS/CEM要从OEM对制造体系、生产流程、元器件供应商选择标准、IT管理平台、降低库存等多方面的要求着手提供服务。

    一般来讲，外包工作是OEM选择电子制造服务商或合同制造商( EMS/CEM)，后者是被动的。而EMS/CEM之所以接下OEM的订单，除了为了赚钱以外，它们还希望得到整体供应链管理和IT应用能力的提高。所以，OEM要帮助合同制造商一起去营造一个环境，让EMS/CEM能够更好地提供服务和得到发展。

    不管什么样的外包关系，共享都是外包管理的核心活动之一。外包活动的成功关键就是信息的公平性和对称性。信息共享不等于把自己卖了；利润共享也只是合理地要应得的那一份；大家合作压缩成本是要一起把蛋糕做得更大。在多变的现代市场中，如果没有EMS/CEM的支持，就难有世界级OEM。

    企业是选择外包还是自制，与其整体战略规划有关，但根本点还是要看外包是否能以更低的成本获得比自制更高价值的资源。企业实施外包有以下益处：

    可以分担风险。企业可以通过外向配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部合作伙伴分担风险，即可变得更柔性，更具抗风险的能力。

    加速业务重构。企业业务重构需要花费大量的时间，并且获得效益也要很长的时间。通过业务外包，既能减少新业务重构所带来的固定资产投入，避免在设备、技术、研发开发上的大额投资，又能使企业很快地进入到新业务领域中，实现低成本快速运作。

    提高生产效率，优化配置资源。企业可以将内部运行效率不高或辅助的业务外包出去，寻找在这些业务方面有专长的合作伙伴打理。而将主要精力和资源运用到核心主业上，提高资源利用率和生产效率。

四、外包服务模式创新----电子制造服务商(EMS)的发展方向

    根据Bear Stearns的调查，为节省时间、空间和投资，约有49%的OEM(原始设备提供商)将外包其售后服务职能，外包维修和质量保证工作，这项工作包括产品维修、质量保证、网络安装、产品升级和物流业务等。54%的被调查者声称，他们将在今后12个月内提高使用EMS提供商进行售后支持的比重。这就意味着750亿美元的商机。

    EMS公司通常在各个制造地为OEM提供维修服务，还有一些公司为满足关键客户的需求提供定制的售后服务。售后服务支持作为一项增值服务，是整个产品生命周期提供"一站式采购"的一部分。通过这项服务，将使OEM与EMS提供商的关系更加紧密。不仅如此，售后服务所需的投资要比核心制造业务少，而利润回报却相当可观。Bear Stearns的分析师Hopkins说："像设计服务一样，售后服务也是高利润业务，利润率达10%-20%。"

    经济的低迷降低了终端市场的需求，也为合同制造商们提供了专心发展售后服务的好时机。

    Case Study(案例研究)：

    去年十月，伟创力(Flextronics)国际公司收购了瑞典专门从事修理和维护通信设备的Orbiant集团91%的股权。Jabil公司也已在亚洲、欧洲、墨西哥和美国拥有维修业务。Jabil公司投资关系高级副总裁Beth Walters透露，目前售后服务业务占公司总体业务的3%，该公司将继续发展这项业务，并希望在售后服务外包中获得丰厚收益。

    旭电预计今年公司全球服务部的业务收入将达10亿美元，是去年该部门2.23亿美元收入的3倍。这主要得益于旭电最近收购的两家维修公司。一家是位于北京的维修公司-Northern C&C科技公司，该公司的主营业务是维修台式PC、笔记本电脑、服务器和工作站。

    天鸿公司的总裁兼首席运营官J. Marvin McGee在最近的行业分析会上指出："现在的环境虽没有变得更糟，但亦没有迹象表明行情将会好转。"不过，他认为环境对所有竞争者来说都是公平的，关键是谁能少犯错误，并且能抓住机会寻找到新的利润点。McGee相信，该公司在售后服务市场上地位稳固。尽管该公司服务面还没有遍及所有工厂，但在每个重要区域都可提供售后服务，当然，该公司还将在这一领域加大力度。

    EMS的新利润点：售后服务

    根据Bear Stearns的调查，为节省时间、空间和投资，约有49%的OEM(原始设备提供商)将外包其售后服务职能，外包维修和质量保证工作，这项工作包括产品维修、质量保证、网络安装、产品升级和物流业务等。54%的被调查者声称，他们将在今后12个月内提高使用EMS提供商进行售后支持的比重，这意味着750亿美元的商机。

    国际电子产品终端市场至今未见起色，这使得EMS提供商的日子越来越艰难。尽管在前几个季度，EMS(电子制造服务)提供商采取了一系列削减成本的措施，但这也只是有利于缓解利润底线的压力，并不能从根本上改变现在的困难处境。旭电(Solectron)、天鸿(Celestica)、Jabil、Sanmina-SCI等EMS提供商们均希望能在今年第四季度取得收入增长。为此，EMS将继续强调削减运营成本，并从新老客户那里获得更多的业务。他们还希望能够获得业内分析师预测的在未来12个月中新增的260亿美元的外包合同，这些合同主要来自于汽车、消费电子、工业和医疗等领域。当然，最重要的举措就是要确定新的利润增长点。加强售后支持能力、进军医疗领域是这些EMS提供商的首选。

    EMS售后服务将带来10-20%的利润

    EMS公司通常在各个制造地为OEM提供维修服务，还有一些公司为满足关键客户的需求提供定制的售后服务。售后服务支持作为一项增值服务，是整个产品生命周期提供"一站式采购"的一部分。通过这项服务，将使OEM与EMS提供商的关系更加紧密。不仅如此，售后服务所需的投资要比核心制造业务少，而利润回报却相当可观。Bear Stearns的分析师Hopkins说："像设计服务一样，售后服务也是高利润业务，利润率10%-20%。"

    例如：旭电第二家收购的公司是Magnetic Data(MDT)科技公司，该公司的业务是修理损坏的磁盘驱动器、打印机、DVD驱动器和印制电路板。MDT的客户包括，EMC、惠普、日立、Iomega、NEC、诺基亚、飞利浦、三星、3Com和雅马哈。MDT在比利时、新加坡和美国的戈拉塔、纳什维尔和Richardson设有工厂，拥有2,300名员工。美林证券的分析师Jerry Labowitz说："MDT的年收入为5,000万-7,500万美元。预计旭电将关闭MDT在戈拉塔的工厂，作为其正在进行的重组计划的一部分。对MDT的收购，将有助于旭电从通信、计算机等OEM那里赢得更多的后端供应链业务，使旭电的全球服务部实现15%-20%销售利润这一三年目标。"

    全球EMS的最新动向：拓展医疗领域业务

    就在大多数EMS提供商耐心等待IT或电信领域订单反弹时，越来越多的EMS提供商已经开始进入医疗领域。在这个领域，现在仅有很少的医疗设备生产被外包，外包生产的潜力相当巨大。技术预测公司(TFI)估计，医疗领域有442亿美元的市场机会，只有12%被外包给EMS提供商。鉴于会有更多的医疗OEM会将外包设备生产以降低成本，到2005年，将有18.6%的医疗设备被外包生产，那就对EMS提供商意味着522亿美元的订单。

    Jabil的首席财务官Chris Lewis说："对EMS提供商来讲，在汽车、医疗设备、消费电子等领域有很多机会。特别是在仪器与医疗领域，它对Jabil是一个新的业务，现在占我们4%的收入，这个比例还在快速增长，估计这部分业务在本季度将占到我们13~15%的收入。"旭电在为GE医疗设备公司提供外包生产服务。主要为GE生产心脏监视器设备、超频扫描设备、以及X光机等。

    但是，进入医疗设备生产领域，对传统的为通讯、PC设备提供生产的EMS提供商来说，并非易事。绝大多数的医疗设备OEM厂家都要求他们的合同加工商有符合美国食品和医药署(FDA)要求的制造工厂和生产流程。当然，这些要求都是很高的。

    医疗领域的OEM和EMS之间还存在着沟通的障碍，OEM要求EMS具有更多的责任感和更高的质量的概念。TFI的分析师Agrawal说："更多的医疗公司正在EMS建立新的关系，他们需要EMS提供商具备比生产通讯和PC产品更多的专业知识。" 

五、中国：一个新兴的电子制造外包基地初具规模

    随着越来越多的国际通信巨头将中国视为其业务重点，全球的电子制造服务(EMS)商正掀起在中国建厂的热潮，一方面是为了离他们的客户更近，另一方面也是由于中国的元器件采购条件同以前相比已大有改善，并且相对其它区域来说还具有价格优势。中国正朝着世界最大的电子业制造基地和最庞大的消费市场迈进。

    全球前6大EMS公司Solectron、SCI、Flextronics、Sanmina、Jabil以及Celestica均已进驻中国，并且在中国的业务增长率高于全球其它地区，尽管目前中国的关税壁垒对他们的发展有一定阻碍，但他们普遍看好未来。Celestica公司亚洲分部副总裁N.K.Quek说："中国将变成制造业的出口基地，同时EMS公司还具有庞大的本地市场，就像日本一样。

    根据中国对外经济贸易合作部提供的资料，2000年度中国的高技术产品出口大幅增加了50%。政府希望到2005年，受电信产品出口的推动，高技术产品的出口额能够达到1,000亿美元。

    Sanmina公司首席执行官Randy Furr表示，其主要客户朗讯强烈要求他们在中国设立制造厂，以满足朗讯在中国业务的发展。Furr称，以前Sanmina的高端电信产品的产量一般都不大，在这种情况下，在作为发展中国家的中国建造工厂不一定适合。就拿高端基站组件来说，新产品试生产可能要面对一大堆令人头痛的问题。Sanmina的产品以前都是在北美和欧洲生产的，并非在以成本取胜的地区。