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【GOR编者按】中国软件业大部分只知道Infosys是印度最大的软件外包和增长最强劲的高科技企业，但现在，在西方媒体眼中，被誉为"印度的比尔·盖茨"的普雷姆吉已让Wipro公司从卖菜油起家发展成今天的"印度科技之王"，Wipro已成为当今软件代工的代名词，并迅速成为让IBM望而生畏的对手。
阿兹米·普雷姆吉(Azim Premji)简直就像一个不知疲倦的机器人--这个Wirpo公司57岁的主席在每天早上四点半起床，喝过一杯咖啡后，会步行五分钟来到办公室大楼开始一天的工作。首先是给分布在全球各地的经理们发邮件安排一天的事务，并回复一些邮件。然后在七点钟，到办公楼的五层和前来拜会的客户或者政府官员共进早餐，接下来就是一整天的日常商务会议和工作。在晚上七点之后，他会离开办公室，搭上去孟买、旧金山或是伦敦的飞机，去看他的下属公司是否需要指导。
他当然无需这么"卖命"，Wipro公司已经是印度乃至亚洲最好的软件企业，在2002年的销售收入有9.02亿美元，利润也有1.7亿美元，而他个人因为有公司84%的股份，财产也达到了26亿美元--他完全可以像微软的比尔盖茨、甲骨文的埃里森一样拥有自己的私人飞机，在每年最好的季节去玩帆船或者躲到某个僻静之处思考"战略问题"。
但普雷姆吉的目标是让Wirpo在10年之内进入全球IT企业前10名，为此他必须加倍努力。他对下属的经理也是这样要求："现在IT业竞争前所未有的激烈，我们只能忘掉身后的财富，全身心的投入工作"。
IBM的新对手
这可能就是普雷姆吉能够成功的原因。在10年前他还只是卖食用菜油和个人PC的无名小辈，现在他的公司有两万三千名员工，每年增长的速度为25%，而且微软、索尼和诺基亚这些世界级的公司也成为了他的战略伙伴。
更重要的是，现在普雷姆吉离自己的最终目标又进了一步--在把整个公司下一步重点放在IT服务领域以来，Wipro已经取得了斐然的成绩。来自对手方面的证明是，IBM这个全球最大的IT公司近来开始把Wipro列为唯一一个非美国企业的竞争者，而且在对手评语中这样写到，"它的威胁正是发生在我们2002年收购世界最好的咨询公司普华永道之后"，"它是随时需要重估'商业'价值的对手"。
这样的评价对普雷姆吉和Wipro公司来说都意义非凡。普雷姆吉一直梦想改变公司在低端软件外包领域廉价的形象，虽然他得到索尼五百万美元大单的案例被业内誉为印度软件外包史上的一个里程碑，但是这始终是在产业链的下游，看看索尼的要求就知道了--让Wipro为自己在美国的电视和计算机生产线上编写应用程序，以节省30%的费用。毫无疑问，这和IT服务动辄数千万美元的大单相比，简直不在一个层次上。
不妨再来看看在IBM对手名单中其他公司的情况。在软件领域，IBM的对手是微软(Microsoft)、甲骨文(Oracle)、惠普(HP)和EMC，在硬件领域，它的对手是英特尔(Intel)、戴尔(Dell)--这些都是IT业耳熟能详的世界级企业。在Wipro被列为IBM的对手后，在它名字的旁边也是IT外包服务中顶级的企业--埃森哲、GE和UPS的IT服务部门，这也说明，Wipro开始有了和这些企业"平起平坐"的资格。
现在，尽管目前IT服务的收入只占Wipro整体收入的7%，但它的影响力却超出了数字本身的范畴，而且他在新领域的客户不乏雷曼兄弟和达美航空公司这样的大跨国企业。为了进一步拓宽服务领域，普雷姆吉还进行了一系列的收购，2002年7月他花了9000万美元买下了印度最大的呼叫中心Spectramind。2003年11月，他又花了2400万美元买下了一家有100人规模的美国咨询公司。
除了倚重IT服务，普雷姆吉也希望通过研发商业智能软件来提升形象并获得大单。Wipro的强项是技术型软件的开发，而非CRM、ERP等商业智能软件。但是自从比而·盖茨和普雷姆吉在2003年见面后，Wipro就开始了这一领域的研发。据说当时盖茨对普雷姆吉说："我们为什么不联合起来对付IBM和甲骨文呢？"
普雷姆吉的措施是每隔一段时间就从外部招募人才，包括欧洲和美国的软件开发师，印度政府对此也表示支持，因为Wirpo前后共提供了3000多个工作机会，预计在接下来的几年，总共可以解决4万人就业。
甚至现在IBM的印度籍工程师都开始愿意回到本国为Wipro这样的公司服务，尽管在美国他们的薪水是在印度的五倍甚至更多，但是故乡的感觉和家庭的团聚更能吸引他们--印度急需大量软件工程师，这很大程度是源于西方公司为降低成本将很多工作转移到那里。虽然工资比美国低很多，但印度的生活消费水平也是很低的。而且，在印度生活还有其他好处，比如廉价的生活服务。
对于Wipro这样的扩张速度，甚至连甲骨文公司的 CEO埃里森都感到了害怕。"印度在这方面高速的发展让人惊讶，再加上他们的低价，给甲骨文带来了很大的压力。"埃里森在甲骨文在与Wipro竞争圣地亚哥的一家电信公司的大单中落败后说的。
走出班加洛尔
然而普雷姆吉的野心也决不只在此，要成为顶级的IT公司，Wirpo的眼光不能只限于总部所在地--印度南部的"硅谷"班加洛尔市。在刚开始做电脑的时候，普雷姆吉已经意识到了这个问题：印度公司的优势是人才的低价，但这也是阻碍公司进一步发展的瓶颈。国际化带来的最好教训在于，如果你不能提供高附加值的服务，那么你的优势会很快被对手复制，并且还会比你低价。
这实际也代表了印度新兴IT公司的普通思路--在西方国家的跨国公司上世纪八十年代完成所谓向"知识创新"转移后，信息密集和高质量的人才成为他们的核心优势，而海外市场成为了他们廉价的外包或者低附加值产品的倾销地。但是恰恰是这些"海外市场"的国家在经历了二十年这样的"待遇"后，发现其实自己也可以拥有这样的优势，西方的经验完全可以复制--比如印度的软件工程师已经处于世界一流水平--他们要赶超的是，让自己的优势能够充分利用。
为此，四年前普雷姆吉把公司的技术中心从班加洛尔搬到了离公司客户更近的美国加州的圣克拉拉，并且雇佣了GE医疗系统公司经理保罗·维克作为公司首席执行官，因为后者熟悉美国公司的运作体系和印度公司的传统。另外，普雷姆吉还用"六个西格玛"的质量管理标准来训练员工。
现在，和很多扩张型的公司一样，普雷姆吉更喜欢用收购来完成新的战略。最新的例子是他花了1900万美元对英国一家叫NerveWire的金融咨询公司的收购。而在中国，Wipro也随着总理瓦杰帕伊的访华，在上海浦东软件园开设了代表处。
尽管普雷姆吉极力主张对外扩张，同时要放弃来自印度的品牌形象，却时刻强调自己是印度人，是"Wipro城市"的居民。
"在和欧美公司竞争时，提醒自己印度的身份更能激发斗志，并且有时候人需要一点妄想，'Wipro城市'的意思很明确，是要在全球都设立自己的品牌。"普雷姆吉称。
不过这也可能是普雷姆吉遇到的最大困难--在Wipro全力外部扩张时，竞争对手IBM、埃森哲等却进驻了班加洛尔，并且在过去半年里总共雇佣了4000名当地的员工，当然这些员工的待遇比Wipro要高，而且这些跨国公司在服务当地客户时，开出的价码和Wipro一样。
普雷姆吉对此似乎并不害怕，他仍然坚持扩张的策略。"我们虽然没有跨国公司强大，但是我们小的优势会更体现我们的灵活性。"普雷姆吉说。事实上，在班加洛尔和印度大部分的客户还是属于Wipro。
工作狂
现在普雷姆吉获得了无数荣誉，Wipro的风头也超过了曾经齐名的另一家公司Infosys，在西方媒体眼中他是"印度科技之王"、"印度的比尔·盖茨"。
不过，在享受这些美誉之前，普雷姆吉可是饱尝挫折。
1977年印度政府把IBM驱逐出境，这为国内的硬件生产商创造了一个机遇。当时正在经营父亲留下来的食用油公司的普雷姆吉立刻抓住了这个机会，在1979年开始转行经营PC，公司改名为现在的Wipro。Wipro先代理零部件。到了1981年正式销售整机。在接下来的十年内，由于普雷姆吉特有的精明，Wipro一跃成为印度顶级的电脑商。在1990年印度重新对外开放时，Wipro已经拥有了自己的实验室，并生产了自有品牌的迷你电脑。
就是在硬件发展顺利的这十年，普雷姆吉在软件上却吃了闭门羹。1984年，普雷姆吉进入软件领域开发一种速写系统，此举没有得到任何市场认可，因为同类产品早已在市面出现，而且普雷姆吉的产品不能和任何硬件联起来使用。
这次失败的经历让普雷姆吉对软件有了新的认识。"我极度痛苦，我必须从头学起。"普雷姆吉事后回忆。他也从此认定，只有和硬件捆绑在一起，软件才有可能有销路。
现在Wipro已经成为软件巨人，软件的收入已经占到了公司总收入的85%，但是普雷姆吉当初受挫的思路依然在发挥作用，硬件设备在集团占据重要位置，虽然和软件相比，硬件每年只有1800万美元的收入。"我不会放弃硬件，因为这是公司的基础，"普雷姆吉说，"而且如果以后我们开发了很酷的硬件，这也将吸引公众的眼球。"
科技股泡沫的破灭对普雷姆吉也是一个沉重打击。在印度《商业标准》杂志的富豪榜上，从1999年开始，普雷姆吉曾连续四年位居"首富"。但在2003年4月至5月的两月间，受Infosys利空消息的拖累，Wipro的市值跌掉了近40%，普雷姆吉的个人财富也缩水近一半。
对股市的起落，普雷姆吉并不怎么在意，这只会让他更加疯狂的工作。他很少像其他大公司的领导人一样参加鸡尾酒会，而是花时间去和工程师们了解行业最新的科技成果。他唯一的兴趣似乎只是鉴赏文物，而且喜欢安静的观摩，一言不发，这使得他在一般员工眼中是一个非常乏味的人。
"他只是呼吸、吃饭和工作"，公司的一位老员工说。甚至2003年10月间，他在印度Kodava Samaja教育学院演讲时，台下学生问他怎样获得成功时，他只有一个简短的回答："努力工作"。
资料来源： Business Week《商业周刊》/ Global Entrepreneur《环球企业家》日期： 2004-01 |
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