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“外包”(Outsourcing)，英文一词的直译是“外部寻源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现是十分必要的。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，提高对环境变化的适应能力
企业为什么要实行外包？
外包这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化。早在本世纪20年代，美国福特公司就开始了产品零部件标准化基础上形成流水作业线的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。发展到本世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产模式已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演进的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。
1. 竞争日益激烈的市场环境特点是企业实行外包的根本原因。
目前市场竞争环境有两个显著的特点：
其一是市场的变异性增强，买方市场上顾客购买欲望呈现个性化和多样化的特征。技术变革速度加快、产品生命周期缩短、新产品层出不穷，导致企业竞争加剧。市场竞争焦点由成本竞争转向产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度的竞争。在这种急剧变化的市场环境中，创新成为企业保持竞争优势的永恒主题。以制药业为例，开发一种重要的药物，由于开发成本的上升，失败概率的增大，所有大制药公司所采取的一种对策是，与一些有前途的生物技术研发公司进行合作，甚至与竞争对手合作，即把研发这块业务部分外包给他人。采用此种战略，公司有望很快推出新产品。
其二是竞争的地域逐渐由区域转向全球。在全球建立一种有效的市场，困难相当大。它不仅需要优质的产品、卓越的营销手段，还需要如何构建和控制业务以确保企业的全球利益的问题。这不是企业仅凭自己的力量就可以完成的。它要求企业采取某种管理模式能够整合分布在世界各地的资源，外包就是其中的一种模式，如典型的中国台湾宏基公司就是采用这种模式取得了成功。
2. 外包有利于专注核心竞争力的发展，从而优化资源配置，降低生产成本，提高生产效率。
外包目的在于巩固和扩张自己的核心竞争力，以建立自己的优势。外包明显区别于兼并，后者聚焦于市场的外部扩张行动，如通过兼并企业扩展市场规模，而外包有时甚至是规模减缩的过程。面对激烈的竞争环境，一个企业特别是新成立的企业，很难具有全面的资源优势。企业如果把资源分散到各个环节上，必然会造成资源的浪费，不利于迅速建立自己的竞争优势。而采用外包模式，一方面企业通过集中资源与力量，选择自己专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，既充分利用了资源，又有利于建立自己的核心优势；另一方面，外包企业可以突破企业内部资源约束，减少建设核心竞争力的时间成本。
3. 外包可以分担风险，加速业务重构和新市场的开发。
企业可以通过外向配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部合作伙伴分担风险，即可变得更柔性，更具抗风险的能力。而企业业务重构需要花费大量的时间，并且获得效益也要很长的时间。通过业务外包，既能减少新业务重构所带来的固定资产投入，避免在设备、技术、研发开发上的大额投资，又能使企业很快地进入到新业务领域中，实现低成本快速运作。
4. 实行外包的企业组织结构由于业务的精简而具有更大的应变性。
对实行外包的企业来讲，由于大量的非特长的业务都由合作伙伴来完成，企业可以精简机构而变得更加精干，中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构。这种组织结构有利于管理成本的降低，并将随着知识经济的发展越来越具有生命力。
企业成功实行外包战略的市场要件
1. 发现、培育、提高企业的核心能力。
以资源为基础的理论是现代企业战略管理主导理论，而企业的经营理念要与当今开放、协调发展的主导潮流相适应。这要求主包企业的领导层要有战略眼光、追求变革的决心和相互信任的胸怀，即树立“双赢”的企业合作观念，克服传统的“肥水不流外人田”的传统竞争观念，和合作伙伴共同营造一种坦诚合作的“虚拟文化”，以求共同发展。对实行外包的企业来讲，不仅做到现有核心能力和承包企业核心能力的整合，更重要还要做到如何巩固和提升自己的核心能力。企业如果忽视了本身核心能力的培育，那么实施外包只是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会。
2. 企业流程再造，分离非核心业务。
外包需要对企业流程进行重组，确定哪些业务由自己完成，哪些由承包企业完成，要处理好内部流程和外部流程的有效结合，要把主包企业的核心能力和承包企业的核心能力有效整合起来。虽然业务外包有许多好处，成为企业获得竞争力的一种有效手段，但也存在着陷阱。如果企业未认清自己的核心竞争力，就盲目实施外包，要想获得利润几乎是不可能的。所以，企业在实施业务外包时，应进行企业诊断，通过竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有明确了自己的核心竞争力，再实施业务外包，才能使企业获得真正的效益。
3. 战略融合中加强多文化管理与沟通。
外包涉及不同企业，甚至不同国家的企业之间的资源整合，常常面临由于文化差异带来的摩擦和冲突，在实施跨文化管理时应强调以下几个方面：(1)强调形成目标一致的团队文化。这种文化是系统地考虑局部利益与整体利益的关系，并在实施过程中通过随时的协调、沟通，达到局部利益与整体利益的一致。(2)建立信任关系。即通过充分的沟通与相互理解，消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方的合作与协调。
4. 以先进的网络信息管理系统作为外包的技术基础。
信息技术的发展从根本上改变了企业管理模式，扩张了企业的界限。过去由于市场交换中的信息搜寻、协作分工而付出的成本比较高昂，所以企业必须把研究与开发、生产、销售等一系列活动集中在自己的内部进行。随着网络技术的兴起，管理信息系统的完善，集成制造技术的普及，电子商务的发展，企业间跨越时空的合作日益便利，大大降低了企业协作的交易费用。企业可以和其他的企业结成动态联盟，把精力和资源集中在自己最擅长的活动上，而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。以信息网络为依托，通过把企业的内部优势资源和外部优势资源进行迅速有效的整合，企业可以创造出更大的竞争优势。
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