|
 |
基于供应链管理理念的人力资源外包流程设计
一、明确外包目的，确认实现可能
引入人力资源外包体系并不一定总会导致成本下降和人力资源管理质量的提升，所以在导入人力资源外包体系时一定要明确目的，并运用决策科学的方法确认目的的可实现性。首先，要确定现有人力资源项目或职能对于机构的使命来说，是否至关重要。若不是，就需要考虑结束或放弃该项职能或项目；若是，就要评估该项业务是由企业内部完成还是外包出去由专业服务商来完成更好一些。如外包出去效果好，就放手让外包服务商去做；如由内部来做效果更好，便应探索是否有更好的途径，以通过减少成本或改善绩效的办法，来提升人力资源的运作绩效。
二、做好内部沟通，取得一致认同
在做出外包决定后，企业应采取会议、培训等形式，让员工知道外包决策的来由，并在公司管理内部沟通人力资源外包的认识，取得人力资源部、管理高层、相关部门等公司内部的认同。特别是在进行如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的外包项目之前，企业应当做好充分准备。首先，应当做好对员工的宣传贯彻工作，营造变革的气氛，保证服务实施的效果；其次要在内部管理流程方面进行优化，为外包服务的实施搭建顺畅的通道。
三、成立实施小组，指定执行单位
成立由高层管理人员、人力资源部门、相关部门及相关人员代表组成的人力资源外包实施决策小组，并指定人力资源部门为执行单位。共同决策，共同实施，让相关环节上的人员参与到工作中来，工作的执行才可能最大化得到各方面配合。
四、起草项目邀请，发出服务邀请
起草人力资源外包项目邀请书，讲明外包的目的并介绍项目相关情况，规定邀请截止日期和邀请服务商的标准，并注明允许服务商索要补充信息；收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有服务商发出邀请书。货比三家，确保自己获得性价比较高的服务。
五、约请见面会议，进行充分沟通
约请接受了邀请的合格服务商开见面会议，与服务商在会议上互动，详细讲明相关服务要求细节和项目细节，回答服务商的提问，并要求服务商在会后指定时间提交服务方案。服务方案要包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价。允许服务商会后索要补充信息或允许服务商会后开展的调研工作。
六、确定外包模式，锁定服务项目
比较各种外包模式和服务项目，确定外包项目的最佳外包模式和服务项目，并要求服务商按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和报价。不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模式和服务项目，而相同的外包模式和服务项目则往往会有不同的服务报价。因此企业应该吸取百家精华为我所用。
七、甄选服务商户，细化服务方案
确定两至三名服务商进行最终评比，要求服务商提交最终详细方案，包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价、方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。另外，挑选的服务商必须是高信誉的并且使我们所要协作的工作是他们的长项、优势。
八、确定最终方案，选定商家签约
确定最后要签约的服务商，将方案最终修改签名确认后再签订合约，方案做为合同的附件存在。方案只有作为合同附件才具备法律效力，服务商方案只有具备了法律效力才可能真正起到约束作用。另外方案固定下来也能起到一个明确的指导作用，不会因为合作双方具体人员变动而影响项目的执行。
九、指定监督人员，维护合同执行
指定具体人员监督项目实施，维护合同和方案的实际执行。这个过程中要做到以下几点：企业和人才服务机构树立“双赢”的管理理念，双方都应对对方的资产和利益负责；双方应定期沟通，以明确外包任务的完成情况或提供给服务商需要的各种企业的资料，了解、反馈租赁员工的工作情况等；企业应在法律和道德层面尊重人才服务机构和租赁的员工，保护他们的利益不受侵犯，保护租赁员工的人身安全和为他们提供相应的教育和培训机会。
人力资源外包过程中应注意的问题
以上提供了一套基于供应链管理理念的人力资源外包流程，但由于供应链自身具备的复杂性、动态性、交叉性等特点，使得我们在运用这一流程时必须注意以下问题：
一、树立“只求为我用，不求为我有”的大人才观
现代的企业和企业的高层领导者、人力资源管理者、以及一般管理者都应该确立“只求为我所用，不求为我所有”的大人才观，从而为企业进行有效灵活的人力资源管理和灵活的运用现在社会的各种人力资源奠定基础，使得企业的决策为企业所有员工所认可、接受、拥护和执行，使全企业都接受相应的各种观念和观点。
二、进行文化、意识层面的深入沟通
除了外包模式、项目、费用的物质层面沟通，企业和人才供应商双方还应相互了解彼此的企业文化、价值观念、用人方式以及对人性的各种认识，基于双方共识的基础上建立真正的信任合作关系；另外，双方应该在长期的合作关系基础上做出相应的承诺、签订相应的人员外包和租赁合同，只有如此才能保证协作的有效进行，促进企业的健康发展。
三、签订明细条款，弥补法律漏洞
由于我国目前相关法律法规不够完善，在与服务商签订合同时，要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题。在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细，不能有模棱两可的描述和各种误差。在特定的条件下，还应该加入相应的协商和议价条款，以完善各种合同条款。
四、注意保持外包前后内部员工士气
在转移外包过程中，要通过公开性的沟通、走动式管理等方式，证明公司仍然重视员工。在员工士气低落期间，管理人员必须向员工证明他们有耐心倾听他们关注的问题，并进行包括哪些岗位必须外包出去的决策前后的沟通。在这段时间，人力资源主管可推动高管及中层管理人员以会议和走动管理的方式，接触和倾听员工的希望与声音，让员工感觉到自己仍然得到了公司的关注与认可。
五、企业人力资源外包的项目应做动态调整
供应链管理要求，为适应企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新。在人力资源外包过程中，随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的人力资源工作可以从市场中获得。因此企业应根据人力资源部门及公司总体战略对外包项目做动态调整。
六、避免简单复制成功企业的外包经验
对于同一项人力资源外包工作，在一个企业外包成功，复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特点、企业文化等多种因素，选择适合自身状况的人力资源外包方案。
七、运用自律机制，做好外包后的日常工作
自律机制要求供应链节点企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以保持自己的竞争力和持续发展。因此，人力资源外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。人力资源外包之后，企业还需要做很多日常的管理工作，需要适时监控外包服务商的服务质量和水平，更需要通过推行自律机制，更好地了解业内最先进的管理理念，提高人力资源部门的工作能力，进而提升企业的整体竞争力。
|
信息查询：
